Qui sommes-nous ?

L’Institut de la Coopération Professionnelle® est un lieu d’échange et de réflexion autour de cette capacité, qui existe ou qu’il faut développer, qu’ont les femmes et les hommes à travailler ensemble et à créer ainsi un produit ou un service qui valorise chacun d’eux. La Coopération Professionnelle implique sens partagé, reconnaissance, dialogue, confiance, interdépendance, interaction et satisfaction réciproque, qui rendent à la fois les êtres plus heureux au travail, mais aussi plus efficaces. C’est cette Coopération Professionnelle des femmes et des hommes, plus que les brevets, les capitaux ou les méthodes, qui donne de la dynamique, de la performance, et au final de la pérennité à nos organisations, qu’elles soient publiques ou privées.

L’Institut de la Coopération Professionnelle® se veut ouvert à tous ceux qui se retrouvent dans cette approche, par curiosité ou par expérience, par instinct ou par réflexion mûrie, par déontologie ou par intérêt. Il consacre l’idée que la Coopération Professionnelle n’est pas acquise, pas facile, mais doit être encouragée et soutenue, particulièrement dans ce monde aux multiples pressions, parce qu’elle est un facteur clef de notre compétitivité.
Ainsi la Coopération Professionnelle peut-elle amener le manager à repenser son rôle, l’entreprise à trouver une nouvelle dynamique, l’entreprise étendue à développer de nouveaux liens d’efficacité, la relation client/fournisseur à découvrir de nouvelles satisfactions réciproques.

Sa forme est celle d’un réseau informel qui se réunit régulièrement. Il n’a pas de but lucratif mais cherche à disséminer des idées, des pratiques et donner des repères concrets.
Ses membres déclarés sont des acteurs du monde professionnel, public ou privé, qui acceptent de partager leurs idées et expériences, et trouvent dans l’Institut de la Coopération Professionnelle®, une caisse de résonance à leurs propos ainsi qu’une communauté de soutien.

L’Institut de la Coopération Professionnelle® est aujourd’hui une marque protégée, déposée par l'animateur de l'institut, lequel entend la céder le moment venu à une organisation plus structurée.

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Parlons de l'entreprise ...

Parlons de l’entreprise, mais allons un peu plus loin que les discours habituels, en formulant les choses d’une manière plus avancée, comme une sorte d’objectif vertueux à atteindre, mais pas si lointain.

Au-delà d’une approche par la définition de ses composantes, qui en précisent le profil, tentons une définition globale et générale, mais peu académique.

Non, l’entreprise n’est pas une puissance financière ou une fabrique à profits, un catalogue de brevets ou de savoir-faire, de méthodes ou de process, une fonction dans une supply-chain. C’est un peu cela, mais ce n’est pas d’abord cela ; et s’y limiter pollue et démotive.
Et le capital humain n’est pas non plus – comme je l’ai souvent entendu – un levier de performance de l’entreprise.
Non ! « C’est l’entreprise », en tout premier lieu (et laissons le terme de « sociétés » décrire autre chose, qui pourrait être par exemple une structure capitalistique, capable de détenir des fractions du capital « social » d’une ou de plusieurs entreprises, mais séparée d’elles).


L’entreprise, c’est une communauté d’hommes et de femmes qui mettent en commun leurs intelligences et leurs compétences pour créer un/des service(s) (plus que des produits aujourd’hui me semble-t-il, cf François Hubault) ; c’est mieux si c’est pour répondre à un besoin de la société, mais ce n’est pas la première réalité à prendre en compte, me semble-t-il, si l’on veut observer et définir les entreprises actuelles, dont certaines créent le besoin plutôt qu’elles n’y répondent. C’est cette définition qui devrait être énoncée dans ces colloques et dans les entreprises mêmes, et alors on ne serait pas étonné de voir des responsables Administratifs, Commerciaux ou Financiers se préoccuper d’une GRH absente (j’en connais !).


« C’est une communauté … qui mettent en commun … » Tout ira mieux si on obtient l’alignement de tous (ou de la majorité …) sur un dessein commun, et si l’avancée de l’entreprise ne se fait que dans l’interdépendance des équipes, de toutes les équipes (les « blue-collars » comme le « top management »). C’est une idée de co-collaboartion, mais il faut être plus clair : il y a dessein commun, et chacun doit se sentir embarqué dans un bateau dont le cap a du sens, pour tous, parce qu’il a été au moins expliqué, et parfois même décidé conjointement (ce qui n’empêche pas les différences de compétences, de responsabilités, de charges, de rémunérations).
Ce sens partagé doit être le premier dans la chronologie qui fait exister l’entreprise, ou ses projets ; la stratégie puis les process viennent après, et il est alors bon qu’un maximum de personnel les ait imaginés. Oui les niveaux de management multiples ne sont peut-être pas nécessaires (…).


Comment faire exister cela ?
C’est d’abord un choix de direction au plus haut niveau, nous en sommes d’accord. Mais ensuite, c’est une déclinaison à faire par le management, qui doit intégrer une transparence – relative, des dialogues massifs et des engagements forts de réciprocité. C’est nouveau pour plusieurs managers ! Et peut-être déroutant voire difficile pour certains plus matures, qui ont connu d’autres positions « naturelles » (capital, autorité, technicité, assurance/garantie, finances,…).


Et finalement, il nous revient de former des managers à cette vision, à ces savoirs (et notamment écoles d’ingénieurs et de commerce !) ; plus que de leur apprendre à être des leaders assurés, avec des méthodes d’organisation arrêtées, un leadership théorisé, une connaissance sans faille des marchés … le manager de demain, pardon d’aujourd’hui, doit être avant tout, un animateur, un sponsor, voire un mentor, parce qu’il aura appris, cultivé (dans ses expériences) et maitrisé :

  • Les techniques d’instauration de la confiance, d’abord,
  • La complexité de la communication humaine,
  • Les mécanismes de reconnaissance et de soutien,
  • Les enjeux de la transparence,
  • Les usages et les impacts de l’information,
  • La dynamique des groupes,
  • L’élaboration d’une parole commune.
Ce n’est pas facile d’écouter « ses » personnels et de donner suite à leurs richesses (en gommant leurs faiblesses), avec honnêteté et clarté. Il faut une prise de risque (et donc, du courage !). Donnons à nos managers quelques clefs pour les aider dans cette tâche ; s’ils sont bons, ils feront le reste !




Paul Rivoal – 11 septembre 2014
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