"Où en est l’ « Entreprise libérée » ?" Toulouse, le 2 décembre 2019
Chacun d’entre nous a entendu parlé de l’ « Entreprise libérée ». Derrière ce vocabulaire peut-être un peu excessif se cachent des démarches inspirantes qu’il est bon d’interroger après un temps d’application.
Après le classique rappel des fondements de l’ICP, c’est ce que nous faisons ce soir-là avec un pionnier, Rémi Gaubert de Web-atrio.
…Qui image tout de suite un concept fort : il ne se tiendra pas debout devant nous pour nous parler, il restera assis, à notre niveau, et veut créer un dialogue. « Se mettre au même niveau » … l’enjeu est nettement perçu ! Le dialogue lancé …
Quelle définition pour l’entreprise libérée ?
Dans l’assemblée des réponses fusent : libération de la parole, co-construction, non hiérarchique, principe de subsidiarité, …
Rémi rappelle la définition d’Isaac Getz (en 2009, à l’occasion de la sortie de son livre « Liberté & Cie » ) :
« L’entreprise où les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bon d'entreprendre pour l’entreprise ».
Puis celle de Frédéric Lalou (en 2014, à l’occasion de la sortie de son livre « Reinventing Organizations ») : « L’entreprise sans hiérarchie, où l’on est véritablement authentique, dans la plénitude de son humanité quand on va au travail, et où la raison d’être est partagée ».
Avant d’évoquer Web-atrio, des noms de référence sont cités : Michelin, LeroyMerlin, Poult, Harley Davidson, Soignons Humain, Human-santé, et un arrêt particulier est fait autour de :
Goretex : créée en 1958, où les dirigeants/responsables sont élus par les salariés, consultation des autres avant d’entreprendre quelque chose qui peut affecter la boîte), …
Buurtzorg : créée en 2007, société de soins à domicile où les infirmiers sont autoorganisés, sans hiérarchie, ce qui a permis une réduction de coûts de 40%, une baisse des hospitalisations, …
Pour Web-atrio ( création en 2012, développements informatiques en régie et au forfait, aujourd’hui 120 personnes), Rémi donne ensuite des illustrations de certains dispositifs internes, et profite pour faire témoigner Sébastien, employé présent à notre soirée :
Comité des salaires : trois développeurs arbitrent les évolutions de salaires, à partir d’une grille très détaillée (expérience, compétences, implications, …) qui est apparue encore trop subjective. Le comité se renouvelle par tiers chaque année. Il ne gère pas le salaire des directeurs ou des commerciaux,
Une hiérarchie de compétences au lieu d’une hiérarchie de pouvoir ; des légitimités réparties en fonction des compétences,
Des directeurs qui sont peut-être directeurs pour le client, l’extérieur, mais qui en interne ne sont que coordinateurs, au service des autres,
Des initiatives de rencontres entre salariés laissées aux salariés qui doivent eux-mêmes les organiser, mais financées par l’entreprise,
Une formation pour tous à une meilleure communication (CNV) pour apaiser les tensions,
Une transparence maximale (salaires des responsables pas votés mais connus de tous),
Des Notes de frais sans contrôle,
…
Fanny Monod-Mitrev est présente parmi nous ce soir.
Fanny est facilitatrice graphique à Percolab, réseau international auto-géré d’accompagnement des organisations. Grâce au dessin sur petit et grand format, elle utilise le visuel pour faciliter les processus participatifs et récolter les échanges, et ainsi donner à voir l'intelligence collective et l'émergence des idées.
À retrouver sur Linkedin ou Percolab.com.
Elle produit le compte-rendu de cette première heure.
Comme à chaque soirée de l’ICP, un partage de table se fait alors.
Ce soir, les questions proposées sont les suivantes :
Que retenir comme caractéristique(s) principale(s) de l’entreprise libérée ?
Que retenir comme effet(s) positif(s) ?
Quelles questions restent sans réponse ? Quels sont vos doutes ?
Dans votre contexte professionnel, qu’est-ce qui s’applique déjà ? Qui pourrait s’appliquer ? Qu’il est impossible d’appliquer ? Pourquoi ?
Les réponses sont nombreuses.
On notera que la caractéristique la plus citée est la Confiance ; viennent ensuite la Transparence (trépied de la Confiance), la Responsabilisation, et l’abandon d’une hiérarchie de pouvoir pour une hiérarchie de compétences.
Les effets positifs manifestes pour notre assemblée sont la Liberté et la mise en valeur de l’esprit d’entreprendre ; viennent ensuite la Reconnaissance de chacun, l’Esprit d’équipe.
Les questions sont plus nombreuses. En premier lieu : l’entreprise libérée existerait uniquement s’il existe « à sa tête » un leader charismatique. Dès son départ, l’entreprise redeviendrait plus classique. Remi donne une illustration contraire en parlant de son éloignement de l’entreprise … qui reste libérée.
Le doute se porte aussi sur la limite des décisions, la répartition des tâches non productives, la reconnaissance des compétences ou la possibilité de créer une rupture sans le consensus. Remi rassure et démontre ; il reconnaît également des sujets particulièrement compliqués aujourd’hui" aujourd’hui : la gestion des salaires des responsables, l’application à une entreprise qui se transforme (Web-atrio est une entreprise qui s’est créée libérée). Il évoque clairement un rejet naturel et bien compris des personnels qui n’arrivent pas évoluer dans ce cadre, ce qui préserve de fait le modèle.
Enfin, les réponses sur l’applicabilité soulignent que la libération de l’entreprise est l’affaire des individus qui la composent, de leur motivation et de leur responsabilité, et qu’elle semble impossible si les dirigeants ne sont pas volontaires.
Rémi apporte alors bon nombre de réponses pour ce qui concerne Web-atrio.
Paul souhaite conclure en remerciant Rémi de nous avoir éclairés sur les initiatives de l’entreprise libérée, lesquelles sont, comme le partage du Sens, le développement de la Confiance et de l’Agir Ensemble, l’instauration de dialogues plus systématiques ou la sollicitation de l’Intelligence Collective, applicables à des entreprises qui ne seront jamais des « entreprises libérées » !
"Réapprendre les relations simples, pour être plus efficace" Toulouse, le 10 avril 2019
La coopération professionnelle suppose de nombreux moments d’échanges qu’il nous faut savoir optimiser.
Virginie Martin d’Interactifs", a accepté de nous faire goûter à son art : nous aider à réapprendre des relations simples et efficaces.
Elle a commencé par nous partager sa conviction : à l’ère du digital et de l’intelligence artificielle où de plus en plus de choses deviennent accessibles (les datas, les savoirs…) et où la relation est plus rare, celle-ci doit être de qualité. La compétence relationnelle, qui est le véhicule des autres compétences (savoirs et savoir-faire techniques) devient primordiale, i.e. la capacité à donner envie à l’autre de vous écouter et à écouter mieux, la capacité à savoir plus vite ce que vous pouvez attendre de l’autre ou de l’échange avec lui, la capacité à construire de l’estime et de la confiance dans la durée etc…
Il est donc logique et utile de la professionnaliser.
Mais comment ?
En retrouvant d’abord les convictions et attentes que nous avons tous en commun en matière de relation (quel que soit notre culture, notre âge, notre genre, notre métier ou notre statut) : quand quelqu’un nous parle, nous aimons que le message soit simple, clair, direct, précis, concis, droit au but, pour autant que dans la manière ce soit fait avec courtoisie, respect, politesse et chaleur.
En mesurant dans un second temps l’écart entre nos pratiques et nos convictions à travers des mises en situations jouées avec Claire et Cyrille. Selon les circonstances nous avons parfois du mal à être direct sans être brutal ou respectueux sans devenir servile ; ou en voulant être prudents nous devenons parfois manipulatoires, ou pour protéger nos relations nous hésitons parfois à dire « non » etc…
À travers ces exercices nous avons pu identifier quelques principes :
Identifier précisément l’objectif de l’échange et l’annoncer le plus tôt possible : le 1er respect que vous devez à quelqu’un est de lui dire clairement ce que vous attendez de lui.
Nos émotions sont des faits objectifs : la capacité à les processer en l’instant et avec rigueur, est le chemin pour être libre en même temps que respectueux dans l’échange.
Regarder le futur plutôt que le passé, i.e. travailler à la solution plutôt que d’amener votre interlocuteur à se justifier sur ce qu’il n’a pas fait.
Ecouter l’autre, c’est noter ses mots dans l’ordre où il parle et en faire quelque chose, car comme nous l’avons expérimenté, nous passons à côté de multiples signes ou paroles.
Le cours atelier n’était qu’une dégustation du contenu pédagogique que la « Discipline Interactifs » diffuse dans ses formations.
Mais le goût de retrouver de la simplicité dans nos relations nous était redonné, pour à la fois être plus efficace et se sentir mieux.
Adeline commença par nous présenter les enjeux (rentabilité économique, perte de talents, recrutement, source d’innovation, enjeu sociétal, attractivité…) qui confirmaient toutes les raisons de voir nos ambitions avancer.
Mais quelle réalité aujourd’hui ?
Les chiffres cités étaient éloquents pour dénoncer les inégalités aussi bien dans le domaine privé que public (ici, 33% de directrices quand les femmes sont pourtant 70% de cadres A), dans le domaine professionnel comme sociétal (5% des prix Nobel sont des femmes), ou dans le domaines politique (certaines équités sont instituées, mais seulement 16% des sénateurs et des maires sont des femmes).
Cet état de fait provient sans doute d’abord de nos références culturelles, complaisamment véhiculées par les hommes jusqu’ici ; Adeline mit en avant quelques citations célèbres (Rousseau, Chirac, Fabius, …). L’effet est souvent d’entériner des stéréotypes non justifiés.
Pourtant d’autres réalités existent hors de France : par exemple, si la profession d’ingénieur(e)s informatiques est plus que jamais dominée par les hommes en France (80% en 1983, 90% en 2010 !), cette profession est à l’inverse très majoritairement féminine en Malaisie.
Cette pression culturelle a pour effet d’amener les femmes à « combattre » pour leur légitimité et bien souvent à manquer de confiance en elles (les femmes ne postulent pas un poste dont elles n’ont pas 90% des compétences, les hommes si !).
Cela les conduit également à s’auto-censurer et véhiculer des stéréotypes négatifs envers elles-mêmes :
Cliquer sur l’image pour accéder à la vidéo :
Il nous faut donc changer nos biais culturels (qui peuvent nous amener à des biais décisionnels) … et d’abord en favorisant la prise de conscience, en diffusant des messages, en donnant le temps de découvrir et d’accepter les réalités inégalitaires, … et en écartant l’égalité à tous crins pour privilégier l’équité (car femmes et hommes, nous sommes différents !)
Et Adeline nous proposa de réfléchir à quelques bonnes pratiques :
Mettre fin de la culture du présentéisme (qui met en défaut les femmes qui rentrent pour débuter leur « deuxième journée », alors que la productivité des présents n’est plus significative),
Constituer des viviers de talents (qui facilitent l’intégration de candidats repérés sur des compétences attestées, indépendamment de leur sexe),
Encourager la flexibilité du travail pour permettre à chacun de cultiver son propre équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle,
Donner la possibilité d’annualiser le temps de travail (pour s’adapter aux vacances des enfants),
Expérimenter le « Job Sharing » où le poste est occupé par deux collaborateurs/trices aux personnalités, compétences, et aux rythmes différents.
Notre partage fut consensuel :
Notre réalité était bien celle décrite par Adeline avec des métiers typés femmes (ADV, Juridique, Communication, ...) ou hommes (Techniques, Industriels, …), et des présences faibles de femmes dans les étages de direction. Mais la loi poussait maintenant à un équilibre (mais obtenu par discrimination positive), et certains secteurs (Services, Collectivités locales, …) étaient ainsi proches d’une répartition équilibrée entre les femmes et les hommes,
La question des enjeux nous fit vite converger vers l’idée que, pour pouvoir donner aux femmes des postes importants dans nos hiérarchies (et donc en faire aussi des modèles pour les jeunes femmes), il fallait d’abord veiller à un recrutement initial équilibré ; on aurait alors tout loisir de trouver des femmes compétentes à tout niveau. L’équilibre à rechercher nous paraissait aussi un gage de complémentarité, de richesse par la diversité,
Plusieurs bonnes pratiques furent suggérées pour allonger la liste d’Adeline : a. D’abord la volonté, b. Ne pas se contenter de « mesures gadgets » (enveloppes de rattrapage salarial par exemple), c. Renforcer la confiance à celles (et ceux) qui n’ont pas d’entrée les compétences affichées, d. Communiquer aussi bien en interne qu’en externe sur les équités bienfaitrices de richesses pour l’organisation et les individus ; et ne pas hésiter à présenter des « modèles » féminins.
Nous avons aussi voulu souligner que des réalités objectives pouvaient amener à des traitements différents : les travaux plus physiques ou avec des rythmes variables (délaissés par les femmes) peuvent justifier des sur salaires légitimes,
Mais que plusieurs freins à l’équité nous apparaissaient naturellement :
a. La présence de plusieurs stéréotypes, b. Une certaine auto-censure des femmes, leur manque de confiance face au poids culturel, c. L’organisation peu équitable de la vie familiale.
Pour se séparer, nous avons imaginé chacun mener demain une action en faveur de l’équité femmes hommes :
Participer à des conférences pour des « jeunes » filles et leur donner envie de se diriger vers des métiers considérés aujourd’hui comme « masculins »,
Eduquer nos garçons (afficher l’égalité Garçons/Filles dans un collège par exemple),
Sensibiliser son entourage sur « comment on peut agir sur le sujet »,
Eduquer nos filles à prendre confiance, à oser demander, à s’intéresser à des sujets « pas que filles »,
Accompagner les femmes dans le contexte professionnel pour leur donner confiance sur leur équilibre professionnel / personnel,
Embaucher un DRH Homme divorcé avec garde alternée … ! ou simplement concerné,
Combattre cette tendance observée d’interrompre plus facilement un homme qu’une femme en réunion (appelée « Manterrupting »),
Revoir mon système de production à l’aune de l’égalité Femmes/Hommes ; répondre à des besoins personnels,
Réfléchir aux possibilités de « Jobsharing » et le promouvoir,
Faire un post Linkedin à partir de cette soirée.
… Nous attendons donc que nos bonnes volontés soient suivies d’effets !
"La méthode LEGO® SERIOUS PLAY®" Toulouse, le 11 février 2019
La soirée fut l’occasion d’un nouvel atelier autour d’un moyen original d’échange au sein de nos équipes. Car la communication et la coopération se renforcent s’il y a créativité et énergie. Le team building utilisant la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® permet d’utiliser tous les canaux de communication (cérébral, corps, cœur et intuition), de libérer la parole dans un cadre rassurant, et de donner une égalité de parole à chacun.
Vincent Chaumerliac (Elephant Professionnal Coaching, elephantprofessionalcoaching@gmail.com, 06 73 55 04 69) nous proposa d’abord deux exercices pratiques.
Le premier nous permit de se présenter, de se définir, avec authenticité, alors qu’à notre table peu se connaissaient ; la glace fut vite brisée et quelques éclats de rire se firent même rapidement entendre.
Le second nous amenait à un partage plus intime, à la fois ludique, émouvant et plein de sens. La qualité des échanges après 30 minutes de soirée devenait étonnante !
Vincent expliqua alors les trois principaux avantages de la méthode qui la rendent si puissante :
20/80 :
Habituellement, 20% des participants produisent 80% de l’échange ; ici,
Principe de 100% /100%
Méthode créative et libérante > tout le monde est engagé et le résultat est le produit de tous
Hand-bone Brain-bone connexion :
Utilisation de tous les canaux de communication > l'utilisation des mains permet d'être plus impliqué et de mobilier de 60 à 70% de son cerveau
Connection avec le coaching :
Méthode basée sur des concepts de coaching > pour mettre l'Humain au coeur de la coopération
Will Schutz, ICO :
L’élément Humain, Inclusion, Contrôle, Ouverture
Partage des représentations :
Accepter la différence et construire une vision commune qui sublime les représentations individuelles
Vision partagée :
Développer son étoile et la rendre
Vibrante et brillante pour son équipe
Intelligence collective :
Construire une dynamique d’acteurs responsables interconnectés en alliance autour de visions partagées
Chaos management :
Trouver une solution à l’incertitude et la complexité de notre Monde en utilisant la créativité pour avancer vers son étoile.
Un troisième exercice relança l’auditoire vers l’expérimentation. Nos créations permirent alors un partage approfondi sur un thème qui nous est cher : Selon vous, qu’est-ce qu’une coopération en Confiance ?
Enfin, une séance de questions réponses permit à Vincent de préciser les cas d’usage :
Team building / Vision Partagée / Travail sur le sens
Renforcement cohésion et authenticité de l‘équipe
Retours / Partages d‘expériences
Clarification des rôles et responsabilités/ Brain storming, Innovation
Notre déclusion confirma tout l’intérêt des participants pour une telle méthode, pour de telles soirées de notre Institut de la Coopération professionnelle.
"Les Nouvelles formes du travail" Toulouse, le 8 octobre 2019
La soirée nous permit d’aborder un thème longtemps cité dans nos assemblées.
Car, en effet, notre monde bouge et tout concoure à réfléchir à de nouvelles formes de travail.
L’exigence de flexibilité, les aspirations individuelles, l’avancée du numérique ou la transition écologique sont autant de bonnes raisons d’être imaginatifs sur nos formes du travail.
Et de fait, les initiatives ne manquent pas :
• Réorganisation interne des entreprises (plus apprenantes, plus libérées, avec moins de structure hiérarchique,
• Contrats de chantier,
• Télétravail,
• Portage,
• Groupements d’employeurs (SCOP, SCIC, …),
• Indépendance,
• Tiers lieux.
Après avoir cherché à lister toutes les possibilités, nous avons voulu mesurer les caractéristiques fréquentes de cette évolution :
• Souplesse d’horaire, de lieu,
• Mise en jeu de la créativité, de l’intelligence émotionnelle et relationnelle,
• Cross-fertilisation,
• Implication des motivations personnelles et sociales.
Ainsi que certaines de ses données :
Enfin, nous avons aussi approché les risques :
• Pression du délai et du prix sur l’individu,
• Isolement,
• Avenir moins assuré,
• Couverture sociale moins garantie,
• Ubérisation des savoirs et des connaissances (relatif abandon des compétences spécialisées et localisées),
• Pseudo-connaissance universelle,
• Perte de l’excellence (temps plein sur savoir-faire, machine spécialisée, …),
• Frontière travail/vie privée plus perméable,
• …
Après cette introduction, est venu le temps des témoignages …
> Celui d’une direction qui a mis en place le télétravail, par la bouche de Patrick :
Mise en place
Les raisons • Vecteur d’innovation sociale et d’attractivité
• Levier de motivation et d’amélioration de la performance
• Contribution directe aux objectifs DD,
Les principes retenus • droit pour les salariés
• Volontariat et réversibilité
• 2 options: au domicile principal ou sur un site distant de l’entreprise
• 1 ou 2 jours/semaine, à condition d’être présent au moins 3j/semaine sur son lieu de travail habituel
• Nombre de télétravailleurs conciliable avec le bon fonctionnement de l’équipe
• Si télétravail à domicile (95% des cas):
- Disposer d’un espace dédié
- Être titulaire d’une connexion internet
- Attester de la conformité des installations électriques
- Vérifier que son assurance couvre bien sa situation de télétravail
• Le ou les jours de télétravail sont non fixes de semaine en semaine, annulables pour raisons de service, placés sur tableau de service et enregistrés dans l’outil de gestion du temps
• Le télétravail est conventionné car modification du contrat de travail
Points positifs identifiés
Qualité du travail et conditions de réalisation • concentration
• Permet de travailler les dossiers de fond
• moins de stress
• Logique de résultat plus que de moyen
• Plus de performance/productivité
• Possibilité de travailler dehors depuis son jardin
Trajets • Moins de route et moins de fatigue : moins de risque routier
• Plus de sommeil et moins de fatigue
• Gain financier (essence, usure véhicule)
• Contribue à améliorer la qualité de l’air et la circulation/ écologie
• Moins besoin de places de parking
Conciliation vie privée/professionnelle • Gain de temps et plus grande disponibilité pour les enfants
• Qualité de vie : moins de stress, tout en travaillant
• Travail à distance : opportunité d’évolution professionnelle sans mobilité ou de conserver un emploi local en cas de réorganisation
• auses : permet de faire des tâches ménagères > gain de temps
Inconvénients/ difficultés rencontrées
Les règles liées au télétravail • Jour non déplaçable
• Assez verrouillé : 25% d’effectif par service
Relations sociales • Sensation d’isolement sur les moments de convivialité (pause-café, repas du midi…)
Matériel mis à disposition/ SI • Aspect matériel (2ème écran, impression, clavier…)
• Connexion à l’application ECPR
• Pas possible d’imprimer (Si)
Risque de céder aux tentations du domicile
Préparation de journée • Nécessité de bien préparer sa journée (notes, classeur, impression) pour que cela n’ait pas d’impact sur le travail
Représentations • Jalousie, préjugés, méconnaissance
• Sentiment que si on n’est pas connecté, on ne travaille pas (terme inactif sur skype)
• lassitude vis-à-vis des remarques. Besoin de prouver
• Préjugés sur le télétravail
• Volonté d’être irréprochable : pression sous-jacente
Les bonnes pratiques à diffuser
Indiquer son télétravail aux autre • Outlook à jour : indiquer lorsqu’on est en télétravail (télétravail mais disponible)
• Pastille télétravail sur skype
Organisation personnelle • Renvoi direct du téléphone fixe vers le portable
• Ne pas oublier son ordinateur
• Garder un rituel de mise en route
• Préparer la journée de télétravail (impression des documents, listing des tâches…)
• Avoir son coin de travail dédié
• Conserver son rythme de travail (horaire)
• Le rappeler à ses collègues et managers le soir avant de partir
Organisation des collectifs • Adapter les réunions de service aux jours de présence des télétravailleurs (privilégier les mardis et jeudis)
• Relations sociales
• Si on est absent physiquement du service, être encore plus vigilant au contact social lorsqu’on est physiquement présent (avec les autres salariés du service)
Les pistes d’amélioration
Travailler sur le résultat et non le présentéisme • Développer la confiance
Matériel mis à dispositions • Un écran supplémentaire + une base pour l’ordinateur
Lieu de télétravail • Travailler d’un autre endroit que chez soi
• Faire du télétravail dans des espaces de coworking
Cette expérience a été partagée au sein de l’entreprise et des réactions cocasses ont été relevées ;
Patrick nous les partage :
• Mes collègues me disent « Bon week-end » le jeudi soir quand je pars, mais c’est pour rire,
• Souvent, je bosse en short,
• Le télétravail, le lundi, c’est dur ; j’ai du mal à me mettre dans le rythme,
• Le plus souvent je ne me maquille pas, mais je suis embêtée quand on me demande un skype,
• Moi son manager, je sais qu’il ne commence pas à l’heure, il n’est pas connecté ; mais si je le lui dis, il va penser que je le flique,
• J’ai du mal à respecter mes horaires ; j’ai du mal à me déconnecter le soir,
• Moins de stress, de fatigue, moins de route,
• Une journée de temps en temps, oui ; mais pas plus, sinon je m’ennuie,
• Je me sens efficace car j’arrive à travailler sans être dérangé,
• Cela me change la vie,
• Ma femme ne comprend pas pourquoi le repas n’est pas prêt quand elle rentre le midi.
> Un témoignage d’un cadre dirigeant qui pratique le télétravail, par la voix de Loïc :
Loïc, habitant Toulouse et travaillant en Alsace ou à Paris, voit dans le télétravail une possibilité d’équilibrer sa vie personnelle avec son travail, en travaillant un jour par semaine (le vendredi) chez lui à Toulouse. Mais au-delà de cette possibilité bienvenue, il note les points suivants :
• Le télétravail est une facilité qui ne peut primer sur les impératifs ; il fait donc preuve de souplesse quand une réunion importante doit se tenir le vendredi : il reste alors sur les lieux de sa société car il faut savoir être présent au bon moment,
• Il se fait une obligation d’être disponible par les moyens numériques toute sa journée de télétravail,
• Mais le calme de sa maison, l’hésitation de ses collègues à le déranger, fait qu’il gagne en concentration et efficacité le jour de son télétravail,
• Les choses se sont organisés en conséquence : non seulement pour lui, mais aussi pour son équipe qui peut à la fois savoir qu’il sera plus joignable le vendredi, mais qu’une discussion nécessitant un face à face doit avoir lieu un autre jour,
• La possibilité de télétravailler ainsi allège globalement sa relation au travail, à sa société et le rend donc plus serein, globalement plus engagé.
> Puis Philippe focalise notre attention sur les tiers lieux :
Grâce à l’enquête de la Fondation Autrement, à laquelle il a participé, il nous apporte un éclairage et des exemples sur diffréentes formes de tiers lieux :
• Espace COWORKING : un type d’organisation du travail qui regroupe à la fois un espace de travail partagé, mais aussi une communauté de coworkers, c’est - à dire de travailleurs encourageant l’échange, l’ouverture et la collaboration
• FABLAB : (abréviation de Fabrication Laboratory) une plate-forme ouverte de création et de prototypage d’objets physiques, «intelligents» ou non. Il regroupe un ensemble de machines telles que imprimante 3D
• MAKERSPACE : regroupe des savoir-faire numériques (community manager, web designer, roboticien, etc.), artisanaux (menuisiers, stylistes, créateurs de bijoux,maroquiniers, etc.) et artistiques (street artistes, plasticiens, sculpteurs, designers, etc.).
> Enfin Adeline et Anne témoignent des raisons qui leur ont fait choisir de travailler en espace de Coworking :
• Activité par essence internationale, avec des effectifs dans le monde et pas à Toulouse,
• Un besoin d’échanges, ne pas rester isolée, sortir de chez soi,
• Pour trouver un environnement agréable, des relations détendues avec les co-workers, une ambiance collaborative et dynamique, et faire de nouvelles rencontres,
• En acceptant de travailler là où il y a de la place (pas de poste dédié, pas de casier), de ne pas y être tous les jours (besoin de calme parfois),
• En acceptant les évènements qui se déroulent régulièrement dans le lieu et qui peuvent en modifier l’accès.
> A l’issue de ces témoignages, notre propre expérience est partagée autour de 4 questions :
Quelles observations dans votre contexte professionnel ?
• Tendance à l’indépendance et à la fuite des grandes entreprises,
• Travailler avec des indépendants correspond à une adaptation de l’entreprise aux demandes des individus,
• Officialiser cela est un atout pour les entreprises,
• C’est bien sûr l’avènement du Numérique qui pousse au télétravail ; mais la technologie pousse à reconfigurer l’Humain …
• Il est cependant extrêmement difficile de former les salariés à tous les outils … et donc de les garder « sous la main »,
• On s’oriente vers une multiplicité de contrats de travail.
Bénéfices de cette évolution ?
• Motivation de (certains) salariés,
• Implication / Engagement plus fort,
• Meilleure efficacité car disponibilité accrue.
Risques ?
• Iniquité,
• Eclatement total de l’entreprise quand elle a besoin de se structurer pour faire face à des demandes clients, pour revendiquer une force disponible pour lui répondre.
Vision à 10 ans ?
• Les tâches très spécifiques, sur des machines spéciales, définissant la singularité de l’entreprise seront faites par des robots,
• L’entreprise se distinguera par ses outils spécifiques (restés sur son site) plus que par une main d’œuvre peu localisée.
Comment bien se préparer à cette mutation ?
• Créer des lieux internes à l’entreprise (espace de coworking, espaces de télétravail pour accueillir ceux qui voyagent, …), à moins qu’il soit plus simple que le télétravail ne soit que délocaliser chez eux, pour tous (de manière à ne gérer qu’un cas de figure),
• Former aux technologies,
• Former les managers réticents, définir de nouveaux principes de suivi,
• Expérimenter d’abord, normaliser ensuite.
"Repenser sa manière de manager" Toulouse, le 4 juin 2018
Une fois n’est pas coutume, le rendez-vous ICP de ce mois ci a pris la forme d’un atelier, autour du thème du management, en particulier le besoin que ressentent de plus en plus de cadres de changer de mode et de style de management :
• Pourquoi faire évoluer le Management ?
• Quels fondamentaux retenir ?
• Quels outils utiliser avec nos collaborateurs, pour établir une relation personnelle ou une dynamique d’équipe ?
• Comment appréhender certaines notions dont on entend beaucoup parler, telles que « l’Innovation Managériale », ou « le Management Agile ? »
Cet atelier était animé par Paul Rivoal, animateur de l’ICP et consultant en management, et Christophe Vernet, coach professionnel, tous deux membres de l’équipe TEAM-PACT. L’alternance de présentation, jeux et réflexion en groupe de l’assistance ont permis des débats enrichissants.
Paul a débuté par revisiter les différentes époques du management depuis l’après-guerre, pour faire ressortir les éléments de notre environnement expliquant les nécessités d’évolution de nos postures de manager et de nos façons de diriger les entreprises d’aujourd’hui :
Nous sommes partis d’un management durant les 30 glorieuses très axé sur le contenu, avec des managers prescripteurs et contrôleurs, où la discipline et le respect des règles prévalaient.
Nous avons ensuite analysé le style de la fin du 20eme siècle, davantage orienté processus, avec des managers davantage dans le contrôle de l’information, et la coordination.
Désormais, avec la numérisation rendant l’information abondante et rapide, avec un monde qui s’accélère, obligeant à jouer encore plus collectif, la question du SENS devient centrale.
Etre capable de fédérer une équipe autour du tryptique mission-vision-ambition, avec des valeurs fortes et une stratégie co-construite, est ainsi devenue une des premières missions du manager.
Créer du sens est crucial mais pas suffisant. Christophe a ensuite exploré une seconde dimension de ce nouveau manager, dans sa capacité à être un spécialiste de l’interaction. Donner du SENS répond aux questions : « Qui sommes-nous ? Où allons-nous ? Pourquoi et Pour Quoi y allons-nous ? » Mais ne répond pas à « Comment y allons-nous … Ensemble ? »
En explorant les disfonctionnements majeurs d’une équipe, il est apparu qu’un « Ensemble » performant se construisait sur la CONFIANCE. Cette confiance se nourrit de la connaissance de l’autre, et nécessite pour la manager et ses équipiers de développer son INTELLIGENCE EMOTIONNELLE. C’est une palette de compétences, qui part de la connaissance et la conscience de soi, jusqu’à la capacité d’entrer en interaction adaptée avec les autres, en passant par la maitrise de ses émotions et la pensée positive. Développer son authenticité et son empathie permet de déployer son assertivité, terreau de la construction de la confiance dans l’équipe.
Une fois le SENS créé et la CONFIANCE instaurée, il s’agit d’être capable d’AGIR ENSEMBLE. Un jeu autour d’une menace, avec la nécessité d’y répondre vite et collectivement, a permis de dégager quelques idées forces autour de cet AGIR ENSEMBLE : COOPERATION, ANTICIPATION, INNOVATION étaient au rendez vous de cette dernière partie sous forme de débat.
Nous avons en conclusion exploré d’autres concepts à la mode, tels que l’entreprise libérée, l’holacratie, ou le management en conscience, pour conclure que le tryptique SENS, CONFIANCE, AGIR ENSEMBLE était un modèle permettant de répondre au même titre aux challenges entrepreneuriaux de notre époque.
"Finalité de l'Entreprise" Toulouse, le 26 mars 2018
La Finalité de l’Entreprise est assurément un thème d’actualité :
• Une loi déposée : par Messieurs Faure, Potier et Vallaud a été discutée au début de janvier : L’entreprise, en tant que forme sociale permettant l’organisation collective de la production et de l’innovation, doit être regardée comme un bien commun. Son efficacité participe de l’intérêt général. La juste détermination de ses droits, de ses devoirs, de ses pouvoirs et de sa gouvernance intéresse les salariés et, au-delà, l’ensemble des citoyens.
Elle a été rejetée, essentiellement parce qu’elle empiétait sur la loi à venir, voulue par le gouvernement.
• Une large consultation a été effectuée par le gouvernement dans la cadre de son annonce d’un Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises (PACTE) ; elle a donné lieu à près de 13 000 contributions produisant environ 2500 propositions.
À l’Institut de la Coopération Professionnelle, nous avons depuis longtemps pensé à une définition toute particulière … Parlons de l’Entreprise".
Il était donc tout naturel que nous cherchions à analyser ces tendances actuelles, avec notre regard particulier :
• En premier lieu : le point de vue des citoyens qui considèrent que l’impact des entreprises sur notre société est fort, et « la plupart du temps » positif.
Éric nous a présenté l’étude ELABE / Institut de l’Entreprise et commenté les quatre conclusions majeures,
• Puis le point de vue des entrepreneurs qui se refusent dans leur ensemble à modifier la loi mais qui majoritairement estiment que le rôle de leur entreprise est de « créer de la richesse et de l’emploi sur son territoire ».
Cécile nous a présenté leurs visions comparées : on notera une nette différence entre le rôle de l’entrepreneur et celui de l’entreprise,
• Et enfin, le rapport Notat / Sénard qui, à partir de nombreuses consultations, fait 14 propositions assises sur de véritables convictions.
Paul s’en est fait l’écho.
Mais au-delà de notre attention aux données de ces études, fidèles à notre fonctionnement, nous nous sommes approprié le sujet au travers d’un questionnement :
• Quelle est votre définition de la finalité de l’entreprise ?
• Faut-il changer quelque chose ? Comment ?
• Si la loi devait rentrer jeu, quelles seraient les modifications à apporter ?
• Quels seraient les risques ?
• Que pensez-vous de la création d’un statut (intermédiaire en quelque sorte) d’« Entreprise à mission » ?
• Quel est l’effet recherché (moraliser le capitalisme, pousser les entreprises vers un statut RSE, créer un statut pour les privatisations de demain …) ?
Nos conclusions furent conformes à la majorité des chefs d’entreprises (crainte d’une loi créant de nouvelles contraintes et une possible instabilité de gouvernance), mais spécifiques dans la mise en avant d’un besoin de définir une « Raison d’être » (ce que nous appelons nous le « Sens ») faite de réussite partagée et durable, de satisfaction client, et de réalisation pour chacun.
On notera également une proposition originale de corréler des droits de vote avec le temps de détention des actions.-
"Maîtriser les signaux faibles" Toulouse, le 22 janvier 2018
Nous avions la chance d’accueillir ce soir-là Dominique Gouteron, intervenante de longue date à Sciences Po Paris, professionnelle expérimentée de l’entreprise et de l’accompagnement de hauts dirigeants. Ses observations et son expérience nous furent utiles pour appréhender les signaux faibles par quatre étapes chronologiques :
Leur détection :
Au-delà des classiques expressions, attitudes corporelles, voire silences et non-dits, les signaux faibles peuvent être conscients ou inconscients, se détecter par des comportements dissonants ou au contraire récurrents et homogènes avec le milieu.
leur détection est fortement altérée par l’apparition de règles ou de clichés (même si un abus de règles peut faire naître un emploi abusif de signaux faibles).
Cette détection est aussi altérée par nos biais de perception :
• Nos champs de compétence et d’expertise.
• Notre qualité d’écoute
• Notre empathie.
• Notre « âme de pédagogue ».
Leur interprétation :
Les signaux faibles peuvent être une expression d’une opinion ou d’un positionnement, mais aussi une émanation culturelle, un prolongement d’une éducation, ou une conséquence de la conception de son rôle ou de celui des autres.
Ils trahissent bien sûr la personnalité de celui qui les émet, ou du moins ce qui en affleure.
Leur utilité :
Ils sont un signal d’identification à une communauté (d’appartenance, d’opinion) ; ils portent une indication de la finesse de l’interlocuteur (à s’exprimer ou à capter lui-même).
C’est en fait un vecteur de compréhension de l’autre pour :
• Découvrir ses attentes tacites.
• Apprécier ses non-dits.
• Connaître ses présupposés.
Un outil pour coopérer
Si l’on considère que la parfaite coopération provient d’un ajustement de nos signaux, les signaux faibles sont essentiels à celle-ci.
• Ils donnent de la cohérence à notre discours, notre posture, notre projet.
• Ils convoquent dans nos échanges, une part non négligeable de notre humanité, de notre côté émotionnel.
• Ils démontrent une constance et une pérennité de nos engagements ; en ce sens un manager se doit d’émettre des signaux faibles réguliers et homogènes.
• Ils doivent provoquer à l’écoute (prendre du temps), à la reconnaissance des individus (culture, histoire, …) avant que de provoquer au dialogue (« Ai-je bien perçu que … ? »).
Les partages qui suivirent l’intervention de Dominique, mirent à jours plusieurs remarques issues de nos expériences de terrain.
• Il n’y a pas de correspondance systématique entre signaux forts/signaux faibles et expression verbale/expression non-verbale ou signaux conscients/signaux inconscients.
• Les signaux faibles ne sont pas toujours opposés aux signaux forts, ils peuvent les conforter.
• Pour aider au décodage des signaux faibles, des techniques (Réseaux neuronaux, Intelligence artificielle, …) peuvent sans doute être convoquées.
• Une absence de communication dans l’entreprise génère une abondance de signaux faibles ; une communication écrasante nuit, non à l’abondance des signaux faibles, mais à leur repérage.
• La Confiance (son expression, son vécu, ses manques, …) ouvre un terrain privilégié de production de signaux.
• Un gisement essentiel de signaux faibles se situe autour des non-dits (règles de carrière, salaires, dress code, stratégie/avenir de l’entreprise, relations aux actionnaires, …).
Enfin, étant réunis par un intérêt pour la coopération, la réflexion sur les signaux faibles nous conduisit naturellement à quelques recommandations :
• Renforcer l’écoute de nos collaborateurs.
• Obtenir une expression de chacun, de tous.
• Tendre des perches pour faciliter l’expression et la compréhension.
• Cultiver une communication régulière et le feedback pour combattre les non-dits.
• Connaître (voire aimer) les autres pour repérer tous leurs signaux !
"Retour sur une expérience de libération d’entreprise, de 10 ans" Toulouse, le 20 novembre 2017
Ce fut une belle soirée autour de Mehdi Berrada qui venait nous raconter 10 d’expérience de libération de l’entreprise Poult (1200 personnes, 11 usines en France et aux Pays-Bas).
Mais son exposé commença par celui de ses convictions, percutantes et séduisantes : changer de paradigme ; manager avec son intelligence certes, mais passer au cœur et aux tripes ; convoquer l’intelligence émotionnelle car c’est un facteur important ; penser multicritères et multi secteurs car les résultats ne sont pas qu’affaire de finances ; cultiver le chemin (vers une libération) plutôt que la destination (énoncée) ;
Est-ce son enthousiasme communicatif ou son assertivité, mais ses convictions rejoignaient parfaitement les fondements de notre groupe : « les capacités humaines recèlent un gigantesque potentiel d’inventivité », « les hommes sont dignes de confiance », « l’entreprise est d’abord une aventure humaine ».
Son retour d’expérience nous rappela la nécessité d’une vision partagée, celle d’une certaine transparence ou d’une organisation de la décision collective.
Les résultats positifs cités étaient nombreux mais Mehdi n’écarta pas quelques regrets, ce qui nous gratifiait d’un témoignage plein de vérité, utile pour notre éventuel propre chemin. Il alla même jusqu’à nous suggérer « par où commencer » …
(Vous pouvez télécharger les slides de Mehdi ici).
Les tables s’approprièrent l’exposé :
Et leurs conclusions furent clairement partagées :
• La libération se justifie pour libérer les énergies, permettre plus de créativité, créer quelque chose qui dépasse l’individu et donner l’envie d’un projet collectif. Elle espère donner plus de sens au quotidien de chacun, mettre les individus plus en accord avec eux-mêmes, créer du bonheur au travail.
• Les principes à déployer sont de donner et partager du sens, donc de s’aligner sur la vision, déployer la confiance, faire appel à l’intelligence collective et partager les responsabilités.
• La réussite doit être évaluée sur de multiples critères ; ses conditions comprennent la capacité du dirigeant à faire le deuil de ses croyances et à lâcher-prise, l’adoption d’une démarche réaliste et transparente, l’institution d’un droit à l’erreur, la volonté de se donner du temps, la recherche d’une « égalité intrinsèque » (…), la multiplication des dialogues et une communication avec tous.
Assurément, des valeurs qui nous sont proches …
"L’Entreprise face aux générations" Toulouse, le 11 septembre 2017
La soirée fut l’occasion de prendre connaissance d’une synthèse effectuée à partir de plusieurs études menées par des organismes différents ou lors de colloques passés (Institut Montaigne, Colloque Financi’Elles, Enquêtes Opinion Way pour AGEFA PME, IBM, DIRECCTE 95, …).
Sa présentation tenait en cinq chapitres :
1. Les générations et leurs caractéristiques,
2. Les représentations contrastées du travail et de l’entreprise,
3. Les pratiques requises pour gérer chaque génération,
4. Les pratiques requises pour bien vivre/utiliser l’intergénérationnel,
5. Les recommandations pour les responsables.
Mariangela Roselli, directrice du département de sociologie de l’Université Jean-Jaurès, participait à notre soirée pour la circonstance, et ses apports et compléments furent particulièrement appréciés.
Le débat qui suivit, permit d’enrichir la présentation pour produire le document que vous pouvez maintenant télécharger ici.
Observant l’intergénérationnel sur le terrain, notre groupe a souligné les points suivants de la présentation :
• La prise de conscience d’une réalité intergénérationnelle dans l’entreprise est nécessaire,
• L’intergénérationnel est une richesse ; un regard diversifié face aux problèmes est un atout,
• Une évolution du monde vers plus d’immédiateté, de changement accéléré voire de turbulences, amène les plus jeunes à s’adapter voire à zapper : s’interroger sur comment les garder dans une perspective plus longue, nécessaire à l’entreprise (approfondissement des compétences, expertise durable, carrière, …) est utile,
• La génération Z semble incarner une rupture plus manifeste,
• Le management à l’écoute, participatif ou même collaboratif, favorise l’ancrage des jeunes générations ; le développement d’un sentiment d’appartenance, aussi,
• La prise en compte des réponses différenciées à des questions comme « c’est quoi réussir sa vie quand on a 20 ans, 30 ans, 40 ans, … » peut aider le manager,
• L‘entreprise de demain appartient aux plus jeunes,
Mais il a aussi énoncé quelques garde-fous :
• Prendre en compte l’intergénérationnel sans mettre les gens dans des cases (catégoriser des générations n’est-ce pas un réflexe défensif de plus âgés ?),
• La valorisation du Personnel ou du Privé (vs le Professionnel) ne doit pas nous empêcher de trouver des règles de séparation (espace, temps, …),
• Il faut se rappeler que les constats sur les générations et les mesures proposées sont à analyser aussi en fonction du niveau d’étude des membres de l’entreprise, de la CSP, et du type d’entreprise (Start Up, …),
• L’adaptation du manager aux différentes générations est une composante de sa nécessaire adaptation à la diversité de ses collaborateurs.
"GET Electronique (groupe SPHEREA) crée et coopère avec une entreprise adaptée… et dynamise son business par le social !" Toulouse, le 27 février 2017
La coopération avec le monde du handicap est inscrite dans la loi des entreprises sous forme de l’ «obligation d’emploi de travailleurs handicapés ».
Mais Philippe Lasman a voulu la retenir comme un idéal personnel, un stimulateur de son entreprise mais aussi un positionnement discriminant vis-à-vis de ses clients.
Il nous a raconté ses démarches officielles longues et son impression de ne pas être encouragé par l’administration, mais sa victoire pour enfin voir au milieu des salariés de GET Electronique, le sourire symbolique de Franky et de ses collègues.
Après une réserve des salariés et membres du groupe, il note aujourd’hui l’acceptation totale des personnels. Il est vrai que l’initiative reste pragmatique et efficace : les offres de Bridgelec sont couplées à celles de GET Electronique, et garanties avec le même niveau de qualité.
Au-delà des salariés du groupe, Bridgelec a modifié les rapports avec les acheteurs, et créé un contexte différenciateur avec les grands groupes comme Airbus ou Thalès qui ont référencé l’entreprise.
Tous saluent cette initiative et le réalisme de son pilotage ; Philippe dira par exemple son attention à se montrer aussi exigeant avec le personnel valide que le personnel handicapé « car c’est le plus grand respect qu’on peut leur faire ».
Le modèle est donc bien un modèle de coopération professionnelle responsable.
Plusieurs autres initiatives ou coopérations nous sont d’ailleurs rapportées comme étant productives, comme celle de Recyclage Ecocitoyen, ou de Nexter avec DSI, ou celles aussi de Pierre-Fabre Logistique.
Et certains reconnaissent « ne pas y avoir pensé » mais désormais y songer !
De nouvelles coopérations en vue ?
Retrouver l’essentiel de la présentation de Philippe Lasman ici.
"CONTINENTAL s’engage dans une coopération avec ses partenaires, pour avant tout renforcer le réseau des fournisseurs en France." Toulouse, le 16 janvier 2017
Antoine Jouin Président des sociétés Continental-Automotive en France, Vice-Président du Pôle AESE, est venu nous parler de son initiative d’Entreprise Etendue ou comment contribuer au renforcement de son réseau de fournisseurs.
Pourquoi ?
Pour renforcer CONTINENTAL bien sûr, mais par des chemins peu classiques :
Croire qu’ensemble on peut faire mieux,
Développer l’écosystème français pour démonter qu’il peut être compétitif, et qu’on peut le solliciter avec intérêt,
Donner du sens à une relation plus aisée, un partage d’information et une amélioration conjointe de nos process, de notre qualité.
L’approche paraît à l’assemblée presque incroyable …
Mais non ! Antoine confirme :
Pas de KPI avant ou après,
Une initiative non pilotée par les achats,
Un respect du fournisseur au point de ne pas s’immiscer dans le programme d’améliorations qu’il entreprend,
Un résultat pas quantifié, mais une conviction forte que mieux se connaître, faire grandir la confiance réciproque et travailler dans un schéma plus horizontal, améliorent la compétitivité globale de tous et de chacun.
Après un premier volet consacré à l’excellence opérationnelle, un second pour le développement à l’international par l’innovation, il est engagé aujourd’hui un troisième volet autour de la manière spécifique de fonctionner ensemble (« Agilité/Confiance »). Ainsi une soixantaine de fournisseurs seront embarqués dans des « grappes ». Et Antoine Jouin partage son optimisme :
Mettre plus d’Humain va débloquer des choses,
Le partage de notre stratégie va nous faire bouger, nous remettre en cause,
Mieux coopérer avec nos partenaires va sans doute aussi nous amener à mieux coopérer en interne...
Et d’ailleurs, la mise en place de grappes se multiplie dans l’Automobile, sous l’engagement d’un sponsor de taille la PFA (la Plate-forme de la Filière Automobile et Mobilités Française).
Après quelques discussions animées, en toute bienveillance, on ne peut que conclure : oui, coopérer dans le cadre professionnel interpelle … !
"La réussite de la coopération chez Airbus Corporate Jet Centre" Toulouse, le 10 octobre 2016
Joël Frugier, Directeur Général, est venu nous parler des transformations de son entreprise (finalement continues depuis 2009) et spécifiquement de « Chorus15 », transformation menée entre 2013 et 2015 pour un objectif « On Time, On Cost ».
Après le partage d’une vision commune, puis l’émergence de trois domaines de transformation (Stratégie, Hommes et organisation), toute l’équipe s’est investie dans environ 70 projets ayant trait au management humain, à la conception, la gestion des programmes, la production, la supply chain ou la qualité.
Comment obtient-on un tel engagement ? Chaque collaborateur a été rendu acteur d’une amélioration. Le fonctionnement en étoile où le programme centralise, coordonne et décide alors que les objectifs globaux ne sont pas alignés avec ceux des départements, a été abandonné pour un fonctionnement en réseau où les acteurs des différentes étapes (Equipes Produits Opérationnelles) sont collectivement responsables de la réussite de l’engagement pris envers le client, de la fabrication à la livraison.
Les équipes EPO reçoivent les objectifs de l’Equipe Programme à qui elles rendent compte en cas d’impact sur le programme ; elles sont supportées sur leur demandes par une Equipe Produit d’experts.
La confiance déclinée ici en terme de transparence, de compétence et de fiabilité a donc changé la donne ; la transformation a conduit l’entreprise à livrer 100% de ces productions à l’heure, avec un taux de satisfaction des clients au-delà des attentes et une rentabilité pas imaginée.
"Synthèse de la 13ème journée de l’Economie de la Nouvelle Aquitaine (ALPC)" Bordeaux, le 19 septembre 2016
Les journées économiques de la Nouvelle Aquitaine ont réuni 350 responsables économiques et dirigeants d’entreprise, sous la houlette de la Chambre Régionale d’Agriculture (CRA), de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie (CCI), et de la Chambre Régionale des Métiers et de l’Artisanat, avec le Conseil Régional. Comme chaque année, l’enjeu était de réunir les acteurs du développement économique autour de réflexions et débats permettant de mieux appréhender l’avenir de la Région, et en particulier cette année, de se projeter sur les « Nouvelles formes d’organisation de l’entreprise de demain ».
Il y fut bien sûr question d’organisation : « Regrouper les fonctions support », « S’adapter en permanence à la demande pour être pérenne », « Accepter l’idée de versionning, i.e. sortir au plus tôt le produit avec une perspective de l’améliorer par des versions successives » ou encore « Se former et s’informer sans cesse, en cultivant un champ toujours plus large ». Mais il fut surtout question des hommes : « L’Humain, bras de levier essentiel de l’amélioration » (Luc Servant, CRA), « Passer d’une innovation technologique à une innovation managériale » (Jacques Pellerin, Usine du futur), « C’est le plein déploiement du potentiel humain qui crée la performance » (Yves Petitjean, CMA).
L’Institut de la Coopération Professionnelle avait donc toute sa place dans cette manifestation, et à la demande de la Chambre régionale d’Agriculture (« L’Entreprise de demain sera touchée par l’évolution du management » Dominique Graciet CRA), Paul Rivoal fut chargé d’effectuer la synthèse des débats, de sorte que chacun puisse repartir avec des axes clairs de réflexion et d ’amélioration.
Ainsi souligna-t-il, grâce aux propos entendus, le besoin de :
- Partager le Sens : « Le travail est important par le Sens qu’il véhicule » (Anne-Laure Bedu, CR), « Il faut faire émerger une vision partagée » (Frédéric Lippi, La Clôture)
- Développer la Confiance : « Il faut pouvoir confier une machine aussi complexe qu’une F1, à un jeune récemment formé pour cela » (André Kerisit, I.CERAM) « Ne pas s’arrêter aux angoisses d’un changement brutal et privilégier une transition, continue, sur la durée » (Jean-Marc Jay, Crédit Mutuel SO),
- Prendre le temps du dialogue : « Libérer la parole et laisser la puissance extraordinaire de l’autre s’exprimer » (Michel Sarat, GT Location),
- Solliciter l’intelligence collective : « Aucune mission n’est impossible si tout le monde s’y met » (Karine Da Silva, Ex-Nihilo), « Les nouvelles organisation participatives – multiformes - du travail, enregistrent un meilleur dialogue social et de meilleures performances » (Emilie Bourdu, la Fabrique de l'Industrie),
- Agir Ensemble : « Pour être efficace, il faut se rapprocher les uns des autres » (Laurent Courbu, CCI), « On a besoin, pour conduire efficacement un changement, d’un collectif au quotidien » (Jean-Luc Lévèque, Maïsadour).
Pour entrer dans cette logique de coopération, il termina par la présentation d’une méthode simple de prise en compte de nos situations (Etre Ensemble, Contexte, Agir ensemble) pour se mettre en mouvement ensemble vers plus de performance.
Enfin, il projeta cette méthode bien adaptée à la transformation des entreprises, comme possible aussi pour la fusion régionale en cours.
"Coopération en mode multiculturel, Coopération à l’international" Toulouse, le 9 mai 2016
Carine Vinardi, dirigeante, manager et membre d’équipes décentralisées depuis presque 20 ans, vient nous parler de la coopération en mode multiculturel à l’international. Et cela se fait en exclusive avant-première de la sortie de son livre prévu avant novembre 2016 : « Les équipes multiculturelles - les comprendre, les développer » aux Editions Maxima – Laurent Du Mesnil.
Le sujet est des plus pertinent puisque 80 000 entreprises multinationales (chiffre multiplié par 10 ces 50 dernières années) réalisent 2/3 des échanges mondiaux et 1/3 de la production mondiale. Après nous avoir rappelé les fondamentaux de la performance (qui nous sont chers à l’institut) : la coopération implique la performance dans la mesure où elle met en place un sens et des livrables communs, des niveaux clairs de responsabilité et d’autonomie, une décision au niveau de l’équipe et un engagement dans un cadre social partagé, Carine détaille les phases classiques de la coopération multiculturelle (passant par les conflits ou la parfaite interdépendance), pointe les difficultés majeures d’une telle équipe : langue, cultures (valeurs, croyances, idées, habitudes, traditions et comportements) mais aussi fuseaux horaires ! D’où quelques principes pour piloter de telles équipes : observation et interrogations, faire connaissance avec les personnes et les cultures, aptitudes à contextualiser, précision de la langue retenue et des mots employés … intelligence émotionnelle forte. Autant de facultés pour un manager en charge d’équipes multiculturelles, mais aussi pour tous les managers qui ont compris que la performance viendra de la coopération !
Vous trouverez ici quelques slides extraits de la présentation utilisée ce soir-là par Carine Vinardi :
"Durer par la Performance" une affaire d’Hommes, en Agilité et en Confiance, Toulouse, le 7 mars 2016
Jean-Marc Nozeran, ex Président de Siemens VDO Europe (10 000 personnes) et Continental Automotive SAS, vient nous partager ce qu’il a appris lorsque, confronté à la crise automobile de 2008, il a pu assurer la performance (et donc la pérennité des sites) par une démarche centrée sur un sens partagé, une nouvelle confiance et un agir ensemble ; ainsi l’ensemble des équipes s’est retrouvé responsabilisé autour d’un projet « salvateur ».
Au-delà de son expérience, il nous livre son analyse de l’évolution du modèle de performance et du modèle managérial conséquent, avec la nécessité d’une approche systémique de l’entreprise couplée à la recherche de Sens pour chacune des parties prenantes.
L’exposé séduit et les réactions sont nombreuses. Il y a d’abord un consensus pour dire la valeur de l’humain dans le système entreprise (« La performance dépend de la motivation de nos collaborateurs », « L’humain est le vrai moteur du « système entreprise »). Mais plusieurs insistent sur la priorité de donner et de partager du Sens avec les équipes (« Le Sens, c’est LA tâche du dirigeant », « C’est le Sens qui est premier et qui donne la pérennité ; la Confiance, potentiellement plus éphémère, s’y enracine »).
L’analyse économique provoque à dire qu’« on est passé d’une économie du produit, à celle du service et maintenant de la valeur d’usage » et que désormais « l’économique durable passe par le sens partagé et la QVT ».
Mais pour changer et s’adapter à ce monde qui bouge, comment faire ? « D’abord convaincre les plus anciens, puis embaucher des jeunes », « Utiliser l’hyper digitalisation pour donner de la transparence, mais dans quelle limite ? » Ici plusieurs idées se font jour qui donneront sans doute naissance à une prochaine soirée.
Jusqu’où aller dans la confiance (faite de compétence, de transparence, et de responsabilisation) ? La question nous amène à solliciter Medhi Berrada du groupe Poult, qui revient sur son expérience d’entreprise libérée ; il est décidé de lui demander de nous faire un retour plus conséquent lors d’une prochaine soirée.
Vous trouverez ici les principaux slides utilisés ce soir-là par Jean-Marc Nozeran :
Lancement Officiel de l’Institut de la Coopération Professionnelle, Toulouse, le 12 janvier 2016
D’emblée, sa richesse est apparue dans la diversité de ses membres, couplée à leur commune volonté de se confronter avec bienveillance mais sans faux semblants, en échangeant les idées (« j’ai plus envie de me taire ; à un moment donné on a envie de dire des choses et que ces choses s’entendent, et on a envie de prendre la parole à des gens qui l’ont tout le temps », Thierry) ou les expériences (« je viens très humblement rendre ce que j’ai reçu il y a quelques années, une expérience où l’on m’a ouvert les yeux, sur la confiance, le sens, et l’idée qu’on a autant de cerveaux que d’individus dans une entreprise, et qu’on peut s’en servir », Joël).
PMES et grands groupes, industriels ou tertiaires, publics ou privés, plusieurs secteurs étaient déjà représentés, et tous étaient convaincus de tirer de cette variété un progrès (« ce qui m’amène ici c’est l’espoir de voir ce groupe trouver des réponses à des questions d’une complexité extrême que seules les multi-expériences, et les multi-compétences peuvent espérer solutionner d’une façon intelligente», Patrick), ou une opportunité de faire exister du neuf (« je crois que la diversité peut amener une innovation, et que nous pourrons proposer des choses nouvelles », Catherine).
Loin d’être un lieu d’écoute d’experts qui transmettent une analyse ou une théorie, l’institut de la Coopération Professionnelle se veut un lieu de questionnement (« Comment embarquer des hommes dans une aventure qui leur permette de garantir leur pérennité au travers de leur performance collective ?» Jean-Marc), un lieu de partage, pour ensuite opérer sur le concret de nos responsabilités («S’enrichir de nos expériences pour tester et développer un autre agir », Elodie) ou rejoindre d’autres («Dans toutes les entreprises, il y a des gens qui réfléchissent à l’intégration de l’homme comme acteur, comme ayant du sens, mais ils se sentent souvent seuls », Jean-Claude) et les enrichir («Ce qui est important dans ce cercle de réflexion, c’est qu’on puisse partager puis disséminer ces idées dans les entreprises françaises », François).
Une aventure collective donc (« J’ai envie de partager cela avec vous, et aussi d’avoir vos retours pour dire où sont les risques d’échecs, partager vos expériences », Eric), avec un optimisme de rigueur (« Il y a plein de choses qui vont bien ; discutons-en dans la bonne humeur et en toute convivialité », Christine) autour d’un point central commun : l’Humain au cœur de nos organisations («le truc qui m’intéresse dans l’entreprise, c’est d’essayer d’être un humain » Dominique).
Nos réunions prochaines sont donc ouvertes au plus grand nombre, et feront appel à une active participation selon l’agenda suivant : exposé sur le sujet retenu, échanges en petits groupes (table de 5), mise en commun, débat.
Vous trouverez ici un compte-rendu plus étoffé (vidéo de 17 minutes) de notre soirée de lancement :
À découvrir
Vœux 2023
Vincent RAYNAUD et Paul RIVOAL
Se réinventer collectivement.
Carine VINARDI
Pour utiliser le potentiel de coopération des équipes multiculturelles.
